29 november 2022 was het 30 jaar geleden dat Schadegarant werd opgericht. Ter ere van dit jubileum halen wij een jaar lang herinneringen op met onze partners. Deze maand blikken we terug met voormalig Schadegarant voorzitter Gerard ten Brincke en voormalig Schadegarant directeur Johan Schoonhoven. Gerard is gepensioneerd, maar nog steeds actief op verschillende posities. Johan stopte in 2015 bij Schadegarant en heeft sindsdien zijn eigen onderneming Zilverstad Consultancy. Gerard en Johan werkten in de periode 1997 tot 2008 met elkaar samen voor Schadegarant. Zij waren er dus niet vanaf het allereerste begin bij. Wel herinneren zij zich nog goed welke invloed dat begin had op de besluiten die vervolgens genomen moesten worden. Dat Schadegarant haar 30-jarig jubileum nu viert, hebben wij dan ook mede aan hen te danken!
Stichtingsbestuur
Schadegarant heeft als stichting een bestuur en Gerard ten Brincke maakte daar lang deel van uit. Hans Weiler startte als bestuurder namens AMEV, destijds één van de founders van Schadegarant. Gerard volgde hem op . In het bestuur waren de deelnemende verzekeraars vertegenwoordigd op directieniveau. Op operationeel-managementniveau was (en is) de COZ, de commissie operationele zaken, hier verantwoordelijk voor. Het bestuur zette, samen met toenmalig voorzitter Bob Dippel en algemeen secretaris Johan van Aardenne, de grote lijnen uit voor wat betreft niet-competitieve onderwerpen. Zij werden voor de operationele invulling bijgestaan door de COZ. Deze wijze van organiseren garandeerde dat alle belangen van deelnemende verzekeraars werden behartigd en dat het beleid van Schadegarant in lijn was met dat van de verzekeraars.
Presentatie WA-sturing
Gerard was, als directeur schade van AMEV, al enige tijd bestuurslid toen Johan bij Schadegarant kwam werken. Dat was op 1 mei 1997. De toenmalige algemeen secretaris (Van Aardenne) was destijds nog in dienst bij een van de deelnemende verzekeraars en werd ingehuurd door Schadegarant. De voorzitter (Dippel) was directeur schade bij diezelfde verzekeraar. Omdat de secretaris bijna met de VUT ging, werd er voor hem een vervanger gezocht. Johan, toen nog werkzaam bij een lakleverancier, werd benaderd voor de sollicitatieprocedure met een presentatie aan het voltallig bestuur als onderdeel daarvan. Hij koos voor een presentatie over WA-schadesturing.
1998: Informatiebericht personeelswisselingen
Een gewaagd onderwerp voor een groep mensen die daar écht heel veel verstand van heeft. Er stond 20 minuten voor, maar na ruim een uur was er nog steeds een hele discussie gaande met vóór- en tegenstanders van uitbreiding van de schadesturing. De presentatie bleek doorslaggevend en het bestuur had voldoende vertrouwen in de kennis en kunde van Johan. Zo startte hij in 1997 als vierde teamlid bij Schadegarant naast de algemeen secretaris en twee assistentes. Na het vertrek van Van Aardenne en Dippel werd Henk van de Lustgraaf vak-voorzitter bij Schadegarant. Van de Lustgraaf was als oud-directeur van o.a. Audatex en ADN gepokt en gemazeld in de branche en kreeg de opdracht om Schadegarant de nieuwe eeuw in te helpen samen met Johan en het bestuur, waar Gerard deel van uitmaakte, en de COZ .
Intermediair verzekeraars
Kenmerkend voor Schadegarant is dat het schadesturingsconcept is opgericht door destijds enkel intermediair verzekeraars. Dit soort verzekeraars hebben van origine geen rechtstreeks contact met verzekerden. Ze werken samen met assurantieadviseurs die hun verzekeringsproducten aan de consument verkopen. Gerard legt uit: “Er is grote groep klanten die zich liever laat verzekeren via een bekende adviseur. Zij ontvangen graag een onafhankelijk advies en deskundige hulp bij het in kaart brengen van hun verzekeringsbehoefte en keuze van product en verzekeraar.” Tegenwoordig hebben intermediair verzekeraars wel een aantal rechtstreekse contacten met verzekerden.
Anders dan verzekeraars die zonder intermediair werken, ook wel direct writers genoemd, hebben intermediair-verzekeraars te maken met een veel grotere keten van belanghebbenden. Waar een direct writer rechtstreeks in contact is met de klant en deze direct doorverwijst naar het herstelbedrijf, is een intermediair-verzekeraar afhankelijk van de assurantieadviseur en gevolmachtigde . Dat maakt schadesturing voor deze verzekeraars een stuk complexer. Het is dan ook niet verrassend dat begin jaren negentig de direct writers als eersten begonnen met rechtstreekse schadesturing naar schadeherstelbedrijven. Die aanpak bleek zo succesvol dat de intermediair-verzekeraars de mogelijkheden voor hun keten ook moesten onderzoeken om de concurrentie bij te blijven.
Alle ketenbelangen dienen
Met een veel kortere keten is schadesturing voor een direct writer per definitie sneller en goedkoper. De intermediair-verzekeraars onderkenden dat zij met hun lange keten voor een lastige uitdaging stonden. Ze besloten om hierin gezamenlijk op te trekken en startten twee projecten op: het Project SchadeStroom Management (PSSM) en het Project Beheersing Materiële Schadelast (PBMS). De uitkomsten daarvan leidden tot een gezamenlijk schadesturingsmodel dat optimaal aansloot bij de belangen van alle partijen in hun keten. Voor de uitvoering werd op 29 november 1992 de Stichting Schadegarant opgericht. Binnen een stichtingsvorm werd het voor de elkaar onderling beconcurrerende schadeverzekeraars namelijk mogelijk om, op niet-concurrentiele onderwerpen, samen te werken. Ook kon langs deze weg alle kennis over schadeafwikkeling en het totale schadevolume optimaal ingezet worden.
Bezwaar van de assurantieadviseurs
Schadegarant werd dus eind 1992 opgericht, maar de daadwerkelijke introductie vond pas plaats in april 1993. Dit uitstel had te maken met het bezwaar dat het intermediair op de valreep tegen het schadesturingsmodel indiende. Ondanks de zorgvuldige uitwerking van het model maakten de brancheverenigingen voor financieel adviseurs, de NBVA en de NVA (inmiddels gefuseerd onder de naam Adfiz), kenbaar dat hun leden zich niet gekend voelden bij de totstandkoming van het model. De assurantieadviseurs vonden dat er voorbij werd gegaan aan het voor hun zo belangrijke contactmoment met de klant op het moment van autoschade. Zij wilden dat moment optimaal kunnen benutten om aan de klant te laten zien welke service zij verlenen. In de plannen van Schadegarant zagen zij hun rol onvoldoende terug.
Bewijs van verzekeringsdekking
Bewijs van verzekeringsdekking
Om aan de bezwaren van het intermediair tegemoet te komen, werd het Bewijs van Verzekeringsdekking geïntroduceerd. Dat was een formulier waarop de gegevens van de klant, de auto en de schade ingevuld moesten worden. Onderaan was ruimte voor de handtekening van de assurantieadviseur. Die handtekening diende als bewijs dat de schade gedekt was en de schade volgens de Schadegarantvoorwaarden afgewikkeld kon worden met de voordelen voor de consument én alle deelnemende partijen. Daarnaast werd expliciet in de Schadegarantprocedure opgenomen dat een schade alleen in behandeling genomen kon worden als er een bewijs van verzekeringsdekking was dat voorzien was van een handtekening van de assurantieadviseur. Dit betekende dat de klant altijd eerst contact op diende te nemen met de assurantieadviseur alvorens de schade hersteld kon worden. Hiermee was de rol van het intermediair verankerd in het Schadegarantproces.
Ontzettend veel drukwerk
Het bewijs van verzekeringsdekking werd de spil in het Schadegarantproces. Johan vertelt: “We lieten in het begin van die blokken met 50 vellen drukken. Voor het secretariaat was destijds het aannemen van telefoontjes van tussenpersonen die vroegen of ze een nieuw blok toegestuurd konden krijgen bijna een dagtaak.” Daarnaast werden er ieder kwartaal, voor elke provincie, boekjes gedrukt waarin alle aangesloten bedrijven van die provincie vermeld stonden. “Elk kwartaal stuurden we circa 4000 van die boekjes naar de verzekeraars en het intermediair.” aldus Johan.
Boekje met adressenlijst
De hoeveelheid drukwerk en de handling daaromheen was enorm in die jaren. Om op deze grote kostenpost te besparen en minder papier te gebruiken, besloot Schadegarant voortaan vier keer per jaar een totaalboekje met daarin alle aangesloten herstelbedrijven uit te geven. Johan lacht: “Dan belde er in het begin nog wel eens een tussenpersoon boos op wat hij in vredesnaam met al die andere bedrijven moest!.” Na verloop van tijd werd de verzending van de boekjes teruggeschroefd naar elk half jaar en later werden ze zelfs nog maar één keer per jaar verzonden.
Begin van de digitalisering.
Met de inburgering van het internet werden de boekjes uiteindelijk helemaal overbodig. Er kwam een online bedrijvenzoeker op de website van Schadegarant. Voor het bewijs van verzekeringsdekking bedacht Schadegarant al veel eerder een digitale oplossing. Het sjabloon van dit formulier werd als WordPerfect-bestand op diskettes gezet en naar alle assurantieadviseurs verstuurd. Er zat een instructie bij dat ze het bewijs van verzekeringsdekking voortaan zelf konden invullen én printen. Die ‘moderne’ aanpak werd niet meteen door iedereen omarmt. Johan lacht opnieuw: “Sommige tussenpersonen protesteerden want dit kostte hen dan extra papier en dat kon toch niet de bedoeling zijn! Er was zelfs één assurantiekantoor dat officieel bezwaar indiende bij het bestuur. Zij beargumenteerden maar één computer op hun kantoor te hebben en daar mocht niemand aankomen. Reden genoeg om het blok met de voorgedrukte vellen te blijven ontvangen!”.
Bezwaar van de dealerbedrijven
Terug naar de start van Schadegarant. Ook de dealerbedrijven vonden dat zij niet gekend werden in het nieuwe schadesturingsmodel dat Schadegarant zou lanceren. Deze groep was, als gevolg van de directe sturing door andere verzekeraars naar de schadeherstelbedrijven, steeds verder aan de zijlijn komen te staan. Als ook de Schadegarantverzekeraars aan ze voorbij zouden gaan, was hun rol volledig uitgespeeld. Dat lieten ze niet zomaar gebeuren.
Herenakkoord
Via de brancheorganisaties BOVAG en RAI en de dealerverenigingen werd een tegenoffensief voorbereid. De dealerbedrijven zouden zich massaal gaan richten op de verkoop van merkpolissen bij de aanschaf van een nieuwe auto. Dat zou een heuse bedreiging vormen voor de rol van het intermediair. Dealers hebben bij de aankoop van een nieuwe auto immers het eerste contact met de klant. Hoe makkelijk is het dan om er meteen een autoverzekering bij te verkopen? De meerwaarde van ‘advies op maat’ via het intermediair, zou daar nauwelijks tegenop kunnen concurreren. De Schadegarantverzekeraars, die destijds voor schadesturing nog volledig afhankelijk waren van het intermediair, zagen hun model instorten. Johan: “Om dit te voorkomen werd er toen, eind 1992, in een overleg met BOVAG, RAI en de dealerverenigingen een herenakkoord gesloten. Dat akkoord hield in dat Schadegarant de dealers via de distributiefunctie in de keten zou betrekken en dat de dealers dan op hun beurt geen merkpolissen gingen verkopen. De Schadegarantschades moesten dan wel altijd uitbesteed worden aan de door Schadegarant geselecteerde schadeherstelbedrijven.”. So far so good, maar er was meer nodig om het sturingsmodel echt toekomstbestendig te maken.
Keiharde concurrentie
Voor de Schadegarantverzekeraars was het noodzakelijk dat hun sturingsmodel kon blijven concurreren met de het model van de direct witers. De distributiefunctie van de dealers was een aspect dat vaak discussie opriep. De dealers besteedden de Schadegarantschaden namelijk keurig uit aan de Schadegarantherstellers, maar de marges die ze daarvoor aan de herstelbedrijven doorberekenden liepen nogal uiteen. Dat werkte schadelast verhogend en zorgde voor twijfel over de meerwaarde van de distributiefunctie.
Om te voorkomen dat de distributiefunctie afgeschaft zou worden hebben de FOCWA en de BOVAG een distributievergoeding afgesproken. Johan legt uit wat dit inhield: “Als een BOVAG-dealer een schade uitbesteedt aan een FOCWA-bedrijf, dan had die dealer recht op 10% van het schadebedrag als vergoeding voor de gemaakte kosten voor het aannemen van de klant, het inzetten van vervangend vervoer, etc.”.
De distributievergoeding is een stille dood gestorven. De dealers konden toen namelijk nog zelf bepalen aan welke Schadegaranthersteller ze de schades uitbesteedden. Zij gingen dus gewoon op zoek naar de hersteller binnen het netwerk die de hoogste korting bood. Dat ondermijnde de distributievergoeding van FOCWA-BOVAG volledig en de schadelast voor de Schadegarantverzekeraars bleef oplopen. Bovendien hing er nog een probleem in de lucht.
Groeiende overcapaciteit
Anders dan de direct writers en concurrerende concepten, ging Schadegarant van start met een veel groter netwerk schadeherstelbedrijven. Schadegarantverzekeraars boden herstellers de gelegenheid aan te tonen dat zij aan de toetredingsvoorwaarden voldeden. Johan legt uit: “Het kwam erop neer dat alle herstellers die voldeden aan de voorwaarden voor het FOCWA Garantiefonds, ook bij Schadegarant konden aansluiten.”. In die tijd groeide het aantal schadeherstelbedrijven stevig. Zo ontstond er in relatief korte tijd een overcapaciteit in de markt die groter en groter werd. Parallel aan die ontwikkeling kwamen er ook steeds meer Garantiefondsleden bij.
Zo zat Schadegarant in no time met een eigenlijk veel te groot herstelnetwerk ten opzichte van het volume dat weggezet kon worden. Dit betekende dat de herstelbedrijven op steeds minder werk van Schadegarant konden rekenen. Er ontstond daardoor een serieus risico dat de interesse van, vooral de betere, schadeherstellers in een samenwerking met Schadegarant zou kunnen afnemen. De betere bedrijven slaagden er ondanks de overcapaciteit namelijk toch wel in om hun werkplaatsen te vullen. Een samenwerking met Schadegarant onder scherpere condities zou dan geen voordeel meer opleveren. “Daar komt bij dat schadeherstelbedrijven bij een afnemend volume steeds minder goed in staat blijken te zijn om hun kennis en procesvaardigheden op peil te houden. Schadegarant wilde ook dat risico beperken.” vult Gerard aan.
Opzeggen en opnieuw beginnen
De vrijheid voor dealers om binnen het netwerk uit te besteden, leidde niet tot de gewenste kostenefficiëntie en liet Schadegarant niet concurreren met concepten die berustten op directe sturing. Er móest ingegrepen worden, maar welke opties waren er? De enige mogelijkheid bleek het opzeggen van alle samenwerkingsovereenkomsten. Alleen zo kwam er ruimte voor het sluiten van nieuwe, aangepaste overeenkomsten. In de nieuwe contracten werden in 1995 twee aanvullende bepalingen opgenomen:
- Een dealer dient alle Schadegarantschaden uit te besteden aan één, door Schadegarant geselecteerd, schadeherstelbedrijf ter voorkoming van kostenverhogend shopgedrag.
- Een schadeherstelbedrijf dient minimaal 50 Schadegarantdossiers per 12 kalendermaanden volledig af te wikkelen (later werd dat aantal verhoogd naar 60).
Op grond van de aanvullende bepaling konden de dealers hun Schadegarantschades niet meer uitventen onder alle Schadegarantherstellers. Zo ging er een meer structurele stroom van de dealer naar de zelfverkozen herstellers en kon het model van Schadegarant weer concurreren met directe stuurders. De dealers konden ervoor kiezen of ze onder die voorwaarden wel of niet een nieuwe samenwerking met Schadegarant aangingen.
Voor de schadeherstelbedrijven lag dat anders. Een aantal van hen kreeg als gevolg van de aanvullende bepaling namelijk geen nieuwe samenwerkingsovereenkomst meer aangeboden. Vooral bij de FOCWA, die er in die tijd keihard voor vocht om de hersteller een meer prominente rol in de schadeherstelketen te geven, droeg dit niet bepaald bij aan een verbetering van het imago van Schadegarant. De branchevereniging ging zelfs zo ver om de leden tijdens een bijeenkomst in Houten op te roepen Schadegarant massaal te boycotten (zie: 30 jaar Schadegarant – Terugblik met Wybe Posthuma en Toine Beljaars).
De driehoek
De continue evenwichtsoefening (balance act) die gedaan moest worden om de verschillende belangen in de keten in balans te krijgen waardeerde Gerard ontzettend aan zijn werk bij Schadegarant: “Hoe ga je in dat krachtenspel om met het belang van klanten, het belang van het intermediair, het belang van de dealers en het belang van de herstellers? Schadegarant moest in dat veld het gemeenschappelijke belang van de deelnemende verzekeraars zien te behartigen.“ Dat belang was geformuleerd in drie doelstellingen:
- Reduceren van de kostprijs om concurrerend te kunnen blijven;
- Zorgen voor goed en veilig herstel zodat de klanten tevreden zijn;
- De processen zo efficiënt mogelijk inrichten om kosten te besparen.
Deze drie doelstellingen beeldden Gerard en Johan destijds uit in een driehoek. Gerard: “Die driehoek was het krachtenspel waar de Schadegarantverzekeraars mee te maken hadden. In de ideale situatie waren alle zijden van de driehoek even lang en stond de balans exact in het midden.”. In de bestuursvergaderingen werd er steeds gekeken in hoeverre dat haalbaar was. Soms moest er meer aandacht naar schadelastverlaging of juist naar klanttevredenheid. “Dat konden nog wel eens pittige discussies zijn, maar altijd op argumenten.” aldus Gerard. Johan beaamt dit. Wat hij in die periode erg waardeerde, was dat de goed afgewogen besluiten die door de bestuurders werden genomen vervolgens ook daadwerkelijk werden uitgevoerd: “Destijds kwam niemand er later op terug.”. Het bestuur stond er ook op dat alle besluiten die van invloed waren op de ketendeelnemers ruim vooraf werden aangekondigd, niets als een verrassing kwam voor de ketendeelnemers en alles goed gedocumenteerd was.
Voor iedereen, maar niet op hetzelfde moment
Om inzicht te krijgen in het effect van het sturingsmodel van Schadegarant, plotten Gerard en Johan de bedrijven graag in Gauss-krommen die de belangen van de verzekeraars weerspiegelden. De meeste bedrijven bevonden zich rond het midden van die grafieken, zij vertegenwoordigden het gemiddelde. Aan de rechterkant zat een groepje koplopers en op links de achterblijvers. “Ik vond het een mooie uitdaging om te kijken hoe ver je door innovatie, want het moet natuurlijk wel ergens vandaan komen, dat gemiddelde naar de goede kant kon duwen. Procesoptimalisatie speelt hierin een belangrijke rol. Hoeveel dubbelslagen zitten er nog in een proces? Hoeveel werk moet opnieuw gedaan worden omdat het de eerste keer niet helemaal goed is gegaan? Dat moet ook ergens van betaald worden, dus als je dat kunt voorkomen dan kun je daarmee over de hele keten besparen. Op die manier wordt er geld vrijgespeeld waar iedereen van kan profiteren.” vertelt Gerard.
Volgens Gerard is het zorgvuldig afwegen van belangen voor Schadegarant heel belangrijk. “Er zijn altijd achterblijvers en de vraag die dan gesteld moet worden is wiens probleem dat eigenlijk is. Hebben zij zelf een probleem? Of hebben wij als Schadegarant een probleem omdat zij in ons netwerk zitten? En wie betaalt daar uiteindelijk de rekening van? Dat zijn altijd ‘anderen’, meestal de klant zonder schade via een te hoge premie. Dit soort zaken moet je benoemen.“. Johan vult aan: “Iedereen moet baat hebben bij de keten, maar dat kan niet altijd op hetzelfde moment en in dezelfde mate.”.
Schadegarant Kwalificatie Proces (SKP)
Schadegarant doet natuurlijk het liefst zaken met schadeherstelbedrijven die perfect schadeherstel leveren, met de hoogst mogelijke klanttevredenheid en tegen de beste condities. Om hier inzicht en grip op te krijgen ontwikkelde Schadegarant een eigen kwalificatiesysteem: het Schadegarant Kwalificatie Proces (SKP). Het SKP hanteerde vijf klassen. De klasse A was voor de best scorende bedrijven en de slechts scorende bedrijf werden in E ingedeeld. Johan: “Per klasse kon het herstelbedrijf van voordelen profiteren. De A- en B-gekwalificeerde bedrijven kregen bijvoorbeeld in de tariefofferte meer ruimte om verhogingen door te voeren dan de lager gekwalificeerde bedrijven.”. Het SKP kan gezien worden als de voorloper van het huidige eXperate.
Gerard vindt het mooie aan deze systematiek dat het de innovators helpt: “Wij zeiden altijd tegen de herstellers: ‘Profiteer nou gewoon van het lidmaatschap van Schadegarant, want je krijgt via de procesmanager waardevolle informatie waardoor je leert van degenen die beter scoren dan jij. Gebruik dat om je eigen proces te verbeteren.”.
Nóg meer belangen
Binnen het model van Schadegarant gingen de belangen van gevolmachtigden een steeds grotere rol spelen. Schadegarantverzekeraars werken sinds vele jaren samen met dit distributiekanaal. Deze partijen zitten dichtbij de klant en hebben de adviesfunctie en de verzekeraarsfunctie geïntegreerd via collectieven en assurantieadviseurs die grote groepen klanten vertegenwoordigen. De gevolmachtigdenmarkt groeit daardoor gestaag. Schadegarant sluit geen samenwerkingsovereenkomsten met gevolmachtigden. Klanten die hun verzekering via een gevolmachtigde die samenwerkt met een Schadegarantverzekeraar hebben afgesloten, profiteren namelijk automatisch van de voordelen van Schadegarant. Ook gevolmachtigden zijn in een groeiende markt continu op zoek naar meer efficiency in hun processen. Langs die weg kunnen zij (financieel) aantrekkelijke producten blijven aanbieden en zo hun bestaansrecht behouden.
Op zich heel positief voor de Schadegarantverzekeraars, maar deze ontwikkeling begon rond 2009 zijn weerslag te krijgen op het sturingsconcept van Schadegarant. Gerard was toen net afgezwaaid als bestuurslid vanwege het aanvaarden van een andere functie binnen a.s.r., de fusiecombinatie AMEV – Stad Rotterdam. Stad Rotterdam was voor die tijd deelnemer in een concurrerend schadesturingsconcept, maar de combinatie koos gelukkig voor Schadegarant.
Verstoring in de belangenbalans
Gevolmachtigden begonnen in die periode namelijk zelf rechtstreeks afspraken met schadeherstelketens te maken en eigen sturingsnetwerken te vormen die met Schadegarant concurreerden. Sommige schadeherstelketens bleken bereid om daaraan mee te werken en hoge kick-back-bonussen uit te willen keren aan gevolmachtigden. Daarmee zorgden zij echter voor ernstige verstoringen in de belangenbalans waar het model van Schadegarant op gebaseerd is. Want als de risicodrager op een volmachtpolis een Schadegarantverzekeraar is, moet de schade van de klant via het sturingsmodel van Schadegarant afgewikkeld worden tegen netto-condities. Ook als de schade verhaald wordt op een aansprakelijke derde en het bedrag ten laste komt van diens WA-portefeuille. De netto-afwikkeling is waar de Schadegarantverzekeraars altijd voor staan. Zo profiteert de klant van de voordelen die het model genereert. Die voordelen worden alleen gegenereerd door rekening te houden met alle belangen binnen de herstelketen van Schadegarant.
Macht van de gevolmachtigde
De verstoringen in de belangenbalans van Schadegarant die de gevolmachtigden veroorzaakten, leidden regelmatig tot verwarrende en vervelende toestanden in het netwerk. Soms werd de klant daar zelfs de dupe van als diens auto, op verzoek van de gevolmachtigde, ‘ineens’ naar een ander schadeherstelbedrijf gebracht moest worden. Ook was het aan de schadehersteller niet uit te leggen dat de ‘Schadegarant-auto’ naar een andere hersteller moest omdat de polis liep via een bepaalde gevolmachtigde, terwijl een Schadegarantverzekeraar risicodrager was. Voor de bestuursleden van de Schadegarantverzekeraars bleek dit echter niet altijd eenvoudig op te lossen. Zij hadden binnen hun eigen organisaties ook te maken met verschillende, vaak tegengestelde, belangen. Johan licht toe: “Intern bij de verzekeraars lagen de volmacht-directies en schade-directies hier regelmatig over met elkaar in de clinch. Zo kwam het voor dat Schadegarant aan de ene kant de schadelast moest beperken, maar dat er aan de andere kant niets ondernomen mocht worden tegen bruto-netto afwikkeling en schadelast-verhogende bonussen die schadeketens betaalden aan de gevolmachtigden.”. Een situatie die volgens Johan veel te lang heeft kunnen voortduren en veel impact heeft gehad op zijn laatste periode als directeur bij Schadegarant en zijn uiteindelijke besluit om te vertrekken.
Verharding en volharding
De omstandigheden waarin Schadegarant destijds verkeerde maakte dat er veel onbegrip in de markt ontstond.. Over de verharding die dat met zich meebracht, wil Johan het nu niet meer hebben. Gerard heeft deze periode niet meer meegemaakt. Inmiddels is er een oplossing gekomen waar alle partijen zich in kunnen vinden. En dat is hét bewijs dat het model met de belangenbalans van Schadegarant ook in deze tijd nog werkt!
